Esta es la historia de un Grupo empresarial, al cual, su máximo ejecutivo sometió a un eficaz proceso de revisión y reestructuración, fijándose como objetivo el aumento de valor en el mismo. Es un caso interesante y que merece la pena leer despacio. ¡¡Comenzamos!!
A finales de los años 90, nuestro ejecutivo alcanzó la máxima responsabilidad de un conglomerado de empresas norteamericano, que cotizaba en bolsa. Se encontró con una compañía en dificultades y muy castigada por el mercado de valores. Pero él, estaba convencido de que había grandes oportunidades para aumentar el valor del Grupo y salir del bache.
Lo primero que hizo fue analizar la situación actual y calcular el valor de la compañía, previo al proceso de ajustes y reestructuración. El Grupo, con una facturación de $ 3.500M, tenía tres líneas de negocio principales:
- Línea A, que elaboraba productos alimenticios para todo EEUU, con una cuota de mercado en su sector del 40% y una excelente imagen de marca.
- Línea B, dedicada al negocio de fabricación de muebles de gama media y baja.
- Línea C, formada por una pequeña cadena de restaurantes y servicios de catering.
El mercado valoraba a todo el conglomerado en unos $ 2.400M, y el máximo ejecutivo determinó que el valor del Grupo (previo a la reestructuración y suponiendo que se cumplían a "rajatabla" los Planes de Negocio que estaban establecidos para cada división empresarial), sería de $ 2.650M. Es decir, realizar todo el esfuerzo en alcanzar esos Planes de Negocio previos (que no era poco), para conseguir un incremento del 10% en el valor del negocio, no parecía una buena idea. Así que, empezó a analizar el modo en que el Grupo podría generar más valor. Lo primero con que se encontró fue con una información como la siguiente:
De tal modo, que a la vista de estos datos, el conglomerado generaba una importante cantidad de Cash Flow Libre (CFL) en la Línea A, que era absorvido por las otras dos líneas. Había una transferencia de recursos desde un negocio muy rentable, hacia otros dos que podían no serlo tanto. El siguiente paso era identificar el potencial y debilidades de cada línea (descubrir los "Generadores de Valor" clave), para poder así actuar en consecuencia. Para ello se estimó el impacto en el valor del Grupo (en porcentaje), si el aumento de ventas fuese del 1%, ó si se subían los márgenes de explotación en un 1%, ó si la inversión en capital se reducía en un 1%, en cada una de las líneas (manteniendo constantes el resto de factores).
Se apreció claramente cómo los aspectos clave eran diferentes en cada línea de negocio, lo que implicaba distintas actuaciones estratégicas. Así, la Línea A era la más sensible al crecimiento de las ventas. Mientras que las Líneas B y C, lo eran sobre todo al aumento de los márgenes de explotación, y en menor medida a la disminución de la inversión en capital. Con esta información, nuestro ejecutivo, llevó a cabo toda una serie de medidas de reestructuración, que se podrían resumir así:
- Línea A
(i) Aumento de los gastos de publicidad, para hacer crecer las ventas.
(ii) Incremento de los gastos de I+D, para introducir en el mercado nuevos productos con elevados márgenes.
(iii) Pequeño aumento de precios, dada su buena posición en el mercado e imagen de marca.
(iv) Revisión de costes, para arañar alguna mejora.
- Línea B
(i) Esta línea, que estaba formada por un conglomerado de varias empresas, debería centrar sus esfuerzos en aumentar los márgenes. Para ello, se propuso un proceso de consolidación, para centralizar departamentos y reducir considerablemente la estructura de costes. Olvidando de momento el crecimiento, hasta que la empresa no fuese capaz de generar un ROIC (Rentabilidad sobre el Capital invertido) superior a su Coste de Capital (CMPC).
- Línea C
(i) Se planteó detener inmediatamente la expansión de la empresa, que absorbía grandes cantidades de capital. Aunque en un primer momento se pensó en concentrar la actividad únicamente en locales rentables, finalmente se optó por la venta de esta línea de negocio, debido a la dificultad de competir con las grandes cadenas de restauración existentes.
Con todas estas propuestas, el valor del Grupo empresarial se estimaba en $ 3.625M, muy por encima de los $ 2.400M que pagaba el mercado de valores al inicio del proceso. Además, existía otra mejora que entraba dentro del ámbito de la "Ingeniería Financiera", y que podía incrementar aún más el valor: Era el hecho de que el Grupo podía soportar un nivel de endeudamiento superior, gracias a la generación de Cash Flow que estaba obteniendo. Esto, proporcionaría una estructura de capital más eficiente, con un menor CMPC (Coste Medio Ponderado del Capital), lo que supondría un incremento de valor.
Hasta aquí esta pequeña historia, donde se ve cómo la falta de concentración en la creación de valor en una compañía, puede acarrear problemas serios para la misma. Si el Grupo analizado hubiese seguido el mismo camino que llevaba antes de la llegada de nuestro máximo ejecutivo, muy probablemente hubiese sido adquirido (a un precio de derribo) por algún otro Grupo capaz de extraer todo el potencial que escondía la empresa.
Oscar Sánchez Vela
www.idylia.net
- Línea A
(i) Aumento de los gastos de publicidad, para hacer crecer las ventas.
(ii) Incremento de los gastos de I+D, para introducir en el mercado nuevos productos con elevados márgenes.
(iii) Pequeño aumento de precios, dada su buena posición en el mercado e imagen de marca.
(iv) Revisión de costes, para arañar alguna mejora.
- Línea B
(i) Esta línea, que estaba formada por un conglomerado de varias empresas, debería centrar sus esfuerzos en aumentar los márgenes. Para ello, se propuso un proceso de consolidación, para centralizar departamentos y reducir considerablemente la estructura de costes. Olvidando de momento el crecimiento, hasta que la empresa no fuese capaz de generar un ROIC (Rentabilidad sobre el Capital invertido) superior a su Coste de Capital (CMPC).
- Línea C
(i) Se planteó detener inmediatamente la expansión de la empresa, que absorbía grandes cantidades de capital. Aunque en un primer momento se pensó en concentrar la actividad únicamente en locales rentables, finalmente se optó por la venta de esta línea de negocio, debido a la dificultad de competir con las grandes cadenas de restauración existentes.
Con todas estas propuestas, el valor del Grupo empresarial se estimaba en $ 3.625M, muy por encima de los $ 2.400M que pagaba el mercado de valores al inicio del proceso. Además, existía otra mejora que entraba dentro del ámbito de la "Ingeniería Financiera", y que podía incrementar aún más el valor: Era el hecho de que el Grupo podía soportar un nivel de endeudamiento superior, gracias a la generación de Cash Flow que estaba obteniendo. Esto, proporcionaría una estructura de capital más eficiente, con un menor CMPC (Coste Medio Ponderado del Capital), lo que supondría un incremento de valor.
Hasta aquí esta pequeña historia, donde se ve cómo la falta de concentración en la creación de valor en una compañía, puede acarrear problemas serios para la misma. Si el Grupo analizado hubiese seguido el mismo camino que llevaba antes de la llegada de nuestro máximo ejecutivo, muy probablemente hubiese sido adquirido (a un precio de derribo) por algún otro Grupo capaz de extraer todo el potencial que escondía la empresa.
Oscar Sánchez Vela
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